MZ세대가 주역으로 떠오르는 지금, 조직문화 개선은 그 어느 때 보다 많은 기업들에게 절체절명의 과제가 되었습니다. 이에 따라, 과거보다 더 적극적인 조직문화 개선활동이 전개되고 있습니다. 그 중 하나가 구성원들의 참여로 이루어지는 “조직문화 개선 워크숍"입니다. 얼핏 보면 말이 됩니다. 조직문화 개선 방안을 토의하겠다는 것입니다. 그러나 자칫하면 말이 안 되는 워크숍을 기획하게 될 수도 있습니다. 오랫동안 퍼실리테이션 현장을 겪은 전문가 입장에서 이 주제에 대해 간단하게 정리해보고자 합니다. 

조직문화 개선 워크숍, 어떻게 접근해야할까요? 

1. 누가 논의할 것인가?

조직문화도 좋은 점과 개선할 점이 있기 마련입니다. 개선할 점은 조직의 구성원들이 가장 잘 알기 때문에 종종 조직 구성원을 대상으로 워크숍을 개최하게 됩니다. 여기까지는 큰 문제가 없어 보입니다. 구성원으로부터 생생한 의견을 듣겠다는 것은 매우 좋은 접근입니다. 

2. 무엇을 논의할 것인가? 

조직문화는 업무방식, 리더십, 다양한 조직 내 제도 등의 결과로 나타나는 것이기 때문에, 거론되는 문제들은 그 범위가 방대합니다. Top 5 단골 이슈는 수직적인 문화, 불합리한 인사 및 평가제도, 사일로 현상(조직 간 이기주의), 불명확한 소통, 모호한 R&R 등입니다. 이쯤 되면 워크숍 담당자 입장에서는 이게 조직문화 워크숍이 맞나 싶을 것입니다. 온갖 문제들이 다 튀어 나옵니다.

그 중 하나를 자세히 볼까요? ‘수직적인 조직문화’로 수렴되는 항목 안에는 리더십 문제가 거의 늘 등장합니다. 그런데 이건 구성원들이 ‘해결’할 수 있는 문제가 아닙니다. 인사 및 평가제도는 어떨까요? 사일로 현상, 불명확한 소통 문제도 문제를 겪고 있는 당사자들이 해결안을 만들기는 어려운 주제들입니다. 

R&R 문제의 경우, 정의가 안 되어 있어 문제가 되기 보다는, R&R은 정의되어 있지만 현업에서는 그것으로 설명할 수 없거나 돌발적으로 발생하는 업무들이 많기 때문에 그것을 일일이 문서로 정하기가 어렵다는 데 문제가 있습니다. 어떤 모호한 점 때문에 어떤 어려움을 겪고 있는지 구성원들에게 물어볼 수는 있지만, 해결은 차상위 리더가 해 주어야 합니다. 결국 다시 리더십 문제로 연결됩니다. 리더십을 개선하자니 결국 구성원들이 생각할 수 있는 방안은 흔히 "리더 교육과 코칭" 또는 “이렇게 하도록 강제해달라”, "이런 경우 징계해달라"는 것입니다. 결국 일반 구성원들이 내 놓을 수 있는 해결안은 제한적일 수밖에 없습니다. 

3. 어떻게 해야 하는가? 

현업에서 겪는 업무상의 불합리 또는 비효율 문제들과 그 해결방안은 현업 담당자들이 가장 잘 알고 있을 것입니다. 그러나 조직문화 'Top 5 단골문제' 즉, 수직적인 문화, 불합리한 인사 및 평가제도, 사일로 현상, 불명확한 소통, 모호한 R&R 문제도 그럴까요? 수직적인 문화(리더십), 인사제도, 소통 등의 문제에 관한 한 일반 구성원들로서는 잘 모르는 영역입니다. 전사적인 다양한 제도를 건드리는 일이 될 수도 있어서 해결안을 내 놓아도 현실성이 떨어지거나 그것이 다른 문제를 야기하게 되는 경우가 많습니다. 이들은 단지 문제를 '겪고'있을 뿐입니다. 

일반적으로 조직이 문제를 해결하는 방법은 

- 모르는 것을 교육하고

- 배웠는데 실천이 안 되는 것을 코칭하고

- 우리가 해결할 수 있는 일에 대해 토의하고

- 우리가 해결할 수 없는 일에 대해 컨설팅받는 것입니다.

‘불명확한 소통’ 문제에서 종종 거론되는 단골 세부 문제인 "리더들의 모호한 업무지시"를 예로 들어보겠습니다. 구성원들의 pain point는 "이 일을 왜 하는지, 정확하게 뭘 하라는 건지 설명 좀 잘 해달라"로 요약됩니다. 

리더들이 명확한 업무지시 방법을 알아야 합니다. (언어 소통이 가지는 근본적 한계에 대해서는 따로 다루어야 할 것 같네요.) 최대한 명확하게 업무 지시를 하는 방법은 그렇게 어렵지 않습니다.  PEDEQ 프로세스를 적용할 수 있겠습니다. (The Secrets of Facilitation, Michael Wilkinson)

Purpose ? 활동의 목적 설명

Example ? 사례를 들어 설명

Directions ? 수행 방법 설명

Exceptions ? 예외 또는 주의할 점 설명

Questions ? 궁금한 사항 질문 받음

많은 리더들이 오로지 direction만 주는 것이 문제인데요, 간단한 교육과 훈련으로 해결될 일을 현업 구성원들을 모아 토의를 시킬 필요가 있을까요? 조직문화 개선에 관해 많은 경우 '학습'이 필요합니다. 

그럼에도 불구하고, 구성원들이 스스로 pain point를 발굴하고 개선 아이디어를 내 볼 여지는 여전히 있습니다. 전사적인 제도 개선이 아니어도 평소에 겪는 어려움을 해소할 다양한 아이디어를 발굴하고 그 중에 현실적이고 효과적인 방안을 찾아볼 수 있습니다. 다만 구성원들의 토의, 워크숍으로 해결하고자 한다면 안건을 구체화하거나 범위를 좁히고, '해결의 키'를 쥐고 있는 사람, 개선의 당사자가 함께 고민해야 합니다. 목적에 맞는 참석자를 엄선하는 일은 매우 중요합니다. 

그렇다면 어떤 문제는 교육이 필요하고 어떤 문제는 토의가 필요한지 어떻게 알까요? 조직문화 또는 그룹 소통에 관한 전문가들도 교육으로 돕는 사람, 워크숍이나 조직개발 컨설팅으로 돕는 사람 등 저마다 다른 접근법을 가지고 있습니다. 

수직적인 관료제로는 감당하기 어려운 복잡성의 시대가 됨에 따라 '소통'의 중요성이 부각되고 그 방법도 이제야 정교하게 개발되고 알려지고 있기 때문에, 많은 사람들이 이 문제를 다루는 데 문외한인 것은 어쩌면 자연스러운 일입니다. 따라서 여러 전문가들의 의견을 듣고 우리 조직에 맞는 방법을 찾아가기 바랍니다. 

조직문화 개선 워크숍을 하려 한다면, 

- 워크숍의 안건을 구체화합니다.

- 학습(교육)할 일과 토의(워크숍)할 일을 구분합니다.

- 워크숍을 연다면 문제를 겪는 사람과 개선의 당사자, 이로 인해 영향을 받는 사람들이 함께 머리를 맞대야 합니다.  

2022. 11. 07. 

주현희 

국제인증 마스터 퍼실리테이터 (CPF/M of IAF)

국제인증 소시오크라시 컨설턴트 (CSC of ISCB)

링크컨설팅㈜ 대표

#조직문화 #퍼실리테이션 #소시오크라시_조직개발