현행 인사 평가 제도의 한계와 대안에 대한 이야기를 나누면 ‘저희는 팀장이 일방적으로 평가하지 않고 동료평가(peer feedback)을 합니다.”라고 답하는 기업들을 많이 볼 수 있습니다. 과거와 다른 방식을 도입하고 있다는 뜻이기도 합니다. 여기서 중요한 것은 ‘동료 평가의 도입 여부’가 아닙니다. 그것을 어떤 목표로 어떻게 하느냐, 어떤 조직 문화가 바탕이 되고 있느냐가 중요합니다. 

작년 4월에 ‘토스’의 동료 평가 방식을 우려하는 기사가 있었고, 어제는 꿈의 직장 카카오의 동료평가가 도마위에 올랐습니다. 기사 만으로 이들 기업의 모든 인사 및 평가 제도를 알 수 없고 함부로 평가하기도 어렵습니다. 그러나 원칙적인 수준에서 우려가 됩니다.

※ 김성화 기자. <꿈의 직장 카카오 직장 내 '왕따' 논란…사측은 "지켜보는 중">. 2021.02.18. 탑데일리.

토스의 혁신적인 조직문화, 과연?

토스의 파격적인 급여와 보상 정책들이 겉으로는 혁신적인 조직문화를 지향하는 것처럼 보이지만, 과연 일하고 싶은 일터를 만들어낼 수 있을지에 대해서는 우려스럽습니다. 최근 전해들은 소식에 의하면 토스의 일하는 문화는 매우 협력적이라고 합니다. 저는 협력의 동기와 매커니즘이 어떤지가 궁금합니다. 

※ 라예진 기자. <[‘토스(Toss)’에 퇴사자가 많은 이유는?] ‘팀내 평가로 퇴사 권고’ 분위기 속 매달 10명씩 사표>. 2020.05.04. 이코노미스트.

동료 간에 서로가 서로를 평가하고 팀워크에 해악이 되는 동료를 가려내어 경고를 주고 경고가 세 번 누적되면 사직을 권고하는 ‘삼진아웃’제가 팀워크에 도움이 될지 위해가 될지 지켜봐야겠습니다. 그 어떤 ‘일벌백계’ 보다 강력한 효과를 발휘할 것 같기 때문입니다. ‘여러 단계의 신중한 프로세스를 거치게 하는’ 보완 정책의 효과가 잘 발휘되기를 바랍니다. 

이 정도 파격적인 인건비와 ‘신중한’ 노력을 투입할 의지가 조직에 있다면, 조금 더 진화되기를 바랍니다. ‘자본을 더 투입하면 더 많은 산출이 나올 것’이라는 ‘기계론적’ 사고가 읽히는 것 같습니다. 

기계론적 사고에서 유기체론적 사고로

최근 일하는 방식을 혁신하고 급변하는 외부 환경에 빠르게 적응하기 위해 애자일 등의 방법론이 인기를 얻고 있습니다. 소시오크라시는 개인의 자유의지를 존중하면서도 기업 활동의 생산력을 더 높이고자 하는 새로운 조직개발 이론입니다. 이 두 가지 이론 모두 '사이버네틱스'라는 이론에 기반하고 있는데, 사이버네틱스는 '기계론'에서 벗어난 '유기체론'적 연구라고 할 수 있습니다. 

조직을 기계에 비유한 것에서 관료제가 탄생하였고 한 시대를 풍미했다면, 이제 급변하고 예측불가능한 시대를 뒷받침할 새로운 패러다임이 필요합니다. 그것이 사이버네틱스로 대표되는 '유기체론'입니다. 유기체의 각 부분이 자율적으로 기능을 수해하면서도 하나의 생명체로 영위되는 원리를 연구하는 것이라고 설명할 수 있습니다. 

이제 조직도 하나의 생명체(유기체)라고 보고 조직의 각 부문이 자율적으로 기능을 수행하면서도 '하나'의 조직으로 통합적 시너지를 낼 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 그러한 새로운 패러다임에서 탄생된 애자일도 기존의 기계론적 사고 위에서는 성공시키기 어려울 것입니다.

‘등급 매기기’라는 패러다임을 벗어나자

최근 주목받고 있는 OKR 성과관리 제도도, 참 좋은 제도이지만 본질을 이해하고 ‘인간’을 이해하려는 조직문화, 구성원 서로가 서로의 발전을 응원하고 어려운 피드백도 효과적으로 주고받을 수 있는 조직문화, 팀장에게 인사 평가 권한이 적게 주어지더라도 리더십이 작동할 수 있는 정교한 거버넌스 시스템이 바탕이 되지 않으면 오히려 전보다 더 나쁜 결과를 가져올 수 있습니다. 과거에 단순 평가 방식에 대해 불만이 있었다면 ‘성장을 지원할 것 같은’ 기대를 품게 한 제도가 별 다를 것 없다면 그 실망감은 더욱 클 것이고, 앞으로 혁신은 더욱 ‘먼 얘기’가 될 수 있습니다. 

‘개인성과’가 아니라 ‘팀성과’를 측정하는 것은 매우 좋은 접근이지만, 리더의 일방적인 평가보다 동료평가는 아주 좋은 접근이지만 여전히 ‘등급 매기기’라는 패러다임에 갇혀 있는 듯 보입니다. 

‘평가’는 ‘성장을 위한 피드백’이 되어야 합니다. 순위를 매기고 위화감을 조장하는 장치가 되어서는 어떤 평가제도를 도입해도 성공적일 수 없을 것입니다. "그러면 누가 승진할지 일을 더 잘한 사람에게 어떤 차별적 보상을 줄 지 어떻게 결정하느냐?"가 궁금하다면, 여전히 기계론적 세계관과 경쟁에 의한 동기부여 방식에 익숙한 것입니다. 

동료 평가의 본질

영어로는 ‘peer feedback’이라 쓰고 우리는 이것을 ‘동료 평가’라 읽고 있습니다. 기사가 전하는 카카오의 동료 평가 역시 본질적으로 ‘피드백’이 아니라 ‘평가’입니다. ‘지난 프로젝트에서 A의 주도적인 실행력은 좋았으나 동료들과 소통이 부족했던 점은 아쉬웠다’고 하면 건설적인 피드백이지만 ‘A는 함께 일하기 싫은 사람’이라고 하면 근거 없는 평가이고 어쩌면 그냥 ‘비난’이 됩니다. 

익명으로 평가한다고 문제가 없을까요? 나를 평가하는 동료가 누군지 후보군이 뻔한데, 그 평가 결과가 나에게 전달이 되는데 과연 그런 동료들 사이에 신뢰가 생길까요? 게다가 비대면으로 시스템에 ‘클릭’하여 입력하는 평가방식은 더군다나 발전적인 피드백이 될 수 없습니다. 섣부른 동료평가는 오히려 신뢰를 깨 버릴 것입니다. 

제가 인하우스 교육을 진행했을 때, 카카오 구성원들이 전해주는 분위기는 매우 좋았습니다. 여러 차례 진행했지만 늘 좋았습니다. 역시 조직문화 좋은 기업은 다르다 싶었습니다. 이번 동료평가 관련한 기사로 카카오의 조직문화가 경직되어 있다고 보기는 어렵습니다. 대부분은 현행 동료평가 방식에 별 불편함이 없을 수도 있습니다. 그러나, 어쩌면 문제의식이 부족한 것은 아닐까요? 카카오 정도의 조직문화를 가진 기업이라면 당연히 여겨지는 현행 동료평가에 의문을 가져야 할 것입니다.  

효과적인 평가는 조직의 성과에 기여한다

평가는 ‘왜’ 하는 것일까요? 승진과 보상을 하기 위해서 일까요? 보상은 왜 하는 것일까요? ‘조직의 성과’를 올리기 위한 것이죠. 조직의 성과를 올리기 위한 독려 책으로 이런 저런 보상 방법을 구상한 것이고, 그 중에 ‘개인 간의 경쟁’을 부추기는 ‘손쉬운’ 방식을 채택해 온 것입니다. 

최근 소시오크라시에 기반하여 비상교육에서 도입한, '성장위원회' 방식의 혁신적인 인사평가 시스템이 화제가 되고 있습니다. 소시오크라시의 성과 평가의 목적은 '개인과 조직의 성장'입니다. 그리고 수단은 '발전적 피드백'입니다. 비상교육의 새로운 인사평가 제도는 최근 조직문화 및 리더십 패러다임의 변화와 소시오크라시의 실용적 방법론을 참조한 것으로 '평가와 보상을 직접 연결하지 않는다'는 파격적인 전제 위에 만들어졌습니다. 비상교육 최윤희 CP의 블로그 글에 잘 소개되어 있어 URL 남깁니다.

https://brunch.co.kr/@choi-uni/14

기존의 평가방식이 조직 성과를 올리기 위해 꼭 필요한 것은 아닙니다. 기존 평가 방식의 핵심은 ‘그래서 누가 너 나은지 가려내는 것’에 있는 것 같습니다. 평가 자체가 목적이 되어 버리기 쉬운 이 프레임에서 벗어나 ‘어떻게 함께 성장할 것인지’로 전환해야 합니다. 그리고, 피드백은 비대면이 아니라 ‘대면’하여 진행해야 합니다. 잘 한 점과 미흡한 점, 구체적인 개선 방안에 대해 얼굴 보고 이야기할 수 있을 때, 등급 매기기식 평가제도 없이도 동료평가(상호 피드백)로 조직의 성장과 성과개선을 가져다줄 것입니다.  

2021년 2월 19일

주현희 

링크컨설팅 대표

국제인증 마스터 퍼실리테이터 CPF/Master of IAF

국제인증 소시오크라시 전문가 CSE of ISCB

“더 퍼실리테이션” 저자

“퍼실리테이터, 소통을 디자인하는 리더” 공저자

“소시오크라시, 자율경영 시대의 조직개발” 감수자