* 본 글은 HR isight 2022년 3월호에 기고한 글임을 알립니다. 지면 관계상 글을 쓸 때 참조했던 자료의 출처가 생략되었으나, 이 글에는 다시 실어 알립니다. 

글로벌 기업뿐 아니라 국내 여러 기업에서도 최근 동료평가를 시행하고 있지만, 여전히 동료평가의 진정한 의미와 이를 통해 얻고자 하는 바를 명확히 하지 못해 오히려 부작용만 낳는 사례가 많다. 동료평가의 목적은 성과를 측정하는 것이 아니라 성장을 지원하는 데 있다. 소통의 장으로서 동료평가를 시행하기 위해 기업이 고려해야할 점을 알아보자. 

동료 평가는 성과측정이 아니라 성장을 지원하는 소통의 장이 되어야 한다. 2013년 즈음, 미국 경영계를 중심으로 직원 간 순위를 매기는 상대평가가 더 이상 작동하지 않는다는 반성의 물결이 일었고, 마이크로소프트 등 발 빠른 곳들은 상대평가 폐지 대열에 합류했으며 2015년에는 상대평가의 원조 잭 웰치도 더 이상 상대평가 방식이 시대에 맞지 않음을 인정했다. 국내에서는 포스코가 가장 먼저 연말에 일괄적으로 진행하는 상대평가제도를 폐지하고 ‘상시 성과평가 제도’를 시행했다가 월 단위 평가에 대한 스트레스를 호소하는 직원들의 민원에 따라 기존의 평가제도로 회귀한 이력이 있다.

상대평가에서 절대평가로, 리더의 일방적 평가에서 다면평가로 변화하는 과정에서 ‘동료평가’ 방식이 자연스럽게 대두됐다. 삼성전자는 2021년 말 ‘절대평가를 확대하고 동료평가를 도입’하겠다고 발표했고[1], 포스코는 최근 ‘협업포인트’제도를 신설하여 협업 활동을 인사평가에 반영하고 있으며 동료평가제도도 시행 중이다.[2]구글, 마이크로소프트, 넷플릭스 같은 해외 유명 기업뿐 아니라 카카오, 네이버, CJ, 삼성전기, 비바리퍼블리카(토스) 등 국내 유명 기업 및 잘 알려지지 않은 많은 기업들도 동료평가제도를 시행 중이다.  

왜 동료평가를 하는가?

직장인 C는 자신의 최근 경험한 동료평가에 대해, “이 평가는 최악이며 회사에 대한 정이 떨어진다”고 소회하였다. C가 다니는 회사의 동료 평가제도를 요약해보면 이렇다.

l  업무 동료 중 평가자 최소 8명 선정 (내 업무를 잘 아는 사람도 있고 모르는 사람도 있음)

l  온라인에 익명으로 평가 대상자의 장점과 단점을 서술형으로 입력

l  결과를 대상자에게 통보

익명성, 그것은 차마 얼굴보고 못 할 말을 하게 해주기도 하지만 붙잡고 있는 이성의 끈을 놓고 못할 말을 하게 만들기도 한다.

A사 상품기획팀 K는 입사 7년차다. 최근, 6개월이 소요된 중요한 프로젝트 하나를 막 마쳤다. 회사는 중요한 프로젝트를 마친 시점이나 자신이 판단하여 동료들의 피드백이 필요하다고 느낄 때 1년에 1~3회 평가회의를 개최하도록 권장하고 있다. K는 자신이 한 업무과정을 잘 알고 있는 팀 동료, 선후배와 협업팀의 동료, 선후배 중 5명에게 평가회의에 평가위원으로 참여해달라고 요청했다. 그리고, 이 회의를 노련하게 진행해 줄 동료에게 퍼실리테이터의 역할을 요청하는 것도 빠뜨리지 않았다.

보통 30분~40분 정도 소요되는 이 회의를 위해, K는 지난 6개월 간 자신의 주요 업무 내용을 평가위원들이 일목요연하게 파악할 수 있도록 업무평가서를 작성해 두었다. 업무 평가서는 K가 어떤 점에 무게를 두고 프로젝트에 임했는지, 개인적인 성취 목표와 함께 잘 되었던 점과 기대와 다르게 잘 되지 않았던 점, 마지막으로 앞으로 어떻게 개선하고 싶은지 동료들의 어떤 도움이 필요한지 등의 내용으로 총 A4 두 쪽 분량이 되었다.

평가회의는 아늑한 회의실에서 진행되었고, 위원들은 K의 자기평가 내용을 듣고 자신들의 의견도 피드백해 주었다. K가 미처 발견하지 못한 점을 찾아 칭찬해주거나 개선사항을 제시해 주었다. 동료들은 K가 자료를 수집해서 동료들과 잘 공유해주는 점이 따뜻하고 세심하게 느껴졌다는 피드백을 주었다. K는 동료들을 방해하지 않기 위해 질문 횟수를 줄이고 나름의 방법으로 업무를 수행하는 편이었는데, 그 점이 오히려 업무 효율을 떨어뜨릴 수 있으니 앞으로는 업무가 너무 많이 진척되기 전에 조금만 미리 질문해주면 좋겠다는 피드백을 받은 점이 가장 마음에 들었다.

K는 자신의 질문에 선후배 동료들이 바로 답하지 못하거나 묵뚝뚝하게 반응하는 것이 단지 바쁘기 때문이거나 서로 표현하는 방식이 다를 뿐, 다른 감정이 있어서가 아니라는 점을 확실하게 알게 되었다. K는 앞으로 동료들을 더 믿고 더 많이 상의하면서 일을 해 나가겠다고 약속했다.  

이 사례를 읽고 당신은 어떤 생각이 드는가? 이것은 제라드 엔덴뷔르흐가 정립한 동료피드백 프로세스의 일부(후속 조치 생략)를 적용하여 필자가 재구성한 것이다. 실제로 비상교육의 새로운 인사평가제도 ‘밸류UP’은 이 프로세스를 적용하고 있다. ‘강남언니’로 알려진 ‘힐링페이퍼’는 CSS라는 동료피드백 제도를 가지고 있는데, 사내 모더레이터의 진행으로 이런 방식을 취하고 있다.[12]여전히 너무 이상적이라고 생각하는가? 민주주의도 처음에는 이상적이었고 현재의 기업문화도 과거에는 이상적이라고 평가되었다는 점을 환기하자. ‘토스’도 구설에 올랐던 ‘삼진아웃제’로를 폐지하고 ‘성과’가 아닌 ‘역량’ 관리를 목표로 하는 피드백제도로 전환하였다.[13]

만약, 전사적인 인사평가제도를 바꾸기 어려운 경우

우리 팀만이라도 해 볼 수 있는 일이 있다. SK네트웍스의 구매팀은 SK그룹 차원에서 추진 중인 “일하는 방식 혁신”의 일환으로 진행했던 ‘팀 단위’ 지원 프로그램 덕분에 팀 조직문화에 극적인 전환을 가져올 수 있었다. 전문가의 코칭과 컨설팅에 잘 따라준 결과 구매팀은 매우 높은 심리적 안전감을 갖춘 학습조직으로 재탄생했다. 그 끝에는 드디어 ‘동료피드백’이 기다리고 있었는데, 처음에는 걱정했던 구성원들도 방법과 프로세스를 배우자 스스로 ‘성장통(通)’이라는 팀 만의 동료피드백 제도를 만들게 되었다. 전사적인 인사평가와 상관없이 서로의 발전을 위한 기회로 삼고 있다. 이 팀의 성장은 ‘현재진행형’이다.     

마지막으로 우리 조직 상황에 맞는 업무평가제도를 천천히 만들어 가기 바란다. 힐링페이퍼는 ‘극도의 솔직함’을 권장한다. 생각해보자. 심리적 안전감이 없는 조직에서 힐링페이퍼를 따라 구성원들에게 ‘솔직하게 피드백하라’고 하면 어떻게 되겠는가? 먼저 서로 피드백을 주고받을 수 있는 조직문화부터 구축하자.

당신의 조직에 동료평가를 도입하라는 말이 아니다. 동료평가 도입을 고려 중이거나 도입 중인 조직에 드리는 조언이다. 당신의 조직이 동료평가를 도입하려 하는가? 그렇다면 그것으로 얻으려는 것은 무엇인가?

주현희

링크컨설팅㈜ 대표

국제인증 소시오크라시컨설턴트(CSC)

국제인증 마스터퍼실리테이터(CPF)